GESTION DE COMPRAS Y JUSTO A TIEMPO
Una gestión de compras efectiva no sólo
encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estén, sino que también
debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos
productos.
Ninguna organización encuentra que sea
económico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la
especialización son demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta
más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras
proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los
márgenes de beneficio.
La actividad de compras:
- Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.
- Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios.
Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la
función de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar
contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras
puede también tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la
función de compras está respaldada por planos de ingeniería y especificaciones,
documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los
artículos comprados.
Entornos de servicios.
En muchos entornos de servicios, el
papel de las compras es menos importante porque el producto final es
intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes,
la función de compras es crítica.
En el segmento servicios mayoristas o
detallistas, las compras se realizan a través de un comprador que es responsable de la venta y de los márgenes de
beneficio de la mercadería comprada. Los compradores, normalmente, deben
confiar en el comportamiento histórico del proveedor o en las clasificaciones
estándares.
FABRICAR O COMPRAR.
Normalmente, el personal de compras,
ingeniería y fabricación participan en estas decisiones. Sin embargo, la
evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes
para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento
compras. Es necesaria una revisión periódica de la decisión de fabricar o
comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los
costos y capacidad de la empresa, cambian.
Consideraciones para la decisión de
fabricar o comprar.
Razones para fabricar
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Razones para comprar
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1. Menor costo de adquisición
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2. Mantener el compromiso con el
proveedor
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3. Obtener habilidad técnica o de
gestión
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4. Capacidad inadecuada.
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5. Reducir costos de inventario.
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6. Asegurar fuentes alternativas.
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7. Recursos de gestión o técnicos
inadecuados
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8. Reciprocidad.
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9. El artículo está protegido por una
patente o secreto industrial.
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10. Libera a la dirección para
ocuparse de su negocio principal.
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LA OPORTUNIDAD DE LAS COMPRAS.
Con la creciente especialización, la
sociedad industrializada gasta una creciente proporción de sus ingresos en las
compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy
probable que sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En
consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para
reducir el costo.
INTEGRACIÓN VERTICAL
Las compras se pueden ampliar para
tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad
para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a
un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o
hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las
empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa
realiza el producto final.
La integración vertical puede ofrecer
una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones. Para las empresas
que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida,
puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en
reducción de inventarios y en programación.
Como los artículos comprados
representan una gran parte de los costos de ventas, la integración vertical
puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Además,
parece funcionar mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el
talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor adquirido.
Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en
industrias que experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los
recursos financieros o la información necesaria.
Los fabricantes japoneses encontraron
un término medio entre comprar a un sub-contratista y la integración vertical.
Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los
sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisión de
compañías conocia como keiretsu, sus
miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen
como socios, prestando experiencia técnica y producción de calidad estable al
fabricante.
COMPAÑÍAS VIRTUALES
Las compañías virtuales confían en una
variedad de relaciones con los proveedores. Tienen límites de organización
fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer
frente a las demandas del mercado.
Estas relaciones pueden proporcionar
una variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina, contratar personal,
diseñar los productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar
componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación puede ser
a corto o largo plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores, o simplemente
proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compañías
virtuales comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de
capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.
GESTIÓN DE LAS COMPRAS
Una empresa que decide comprar material
en lugar de hacerlo, debe gestionar una función de compras. La gestión de
compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario
y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y
la calidad de los proveedores.
El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestión
de la fuente. La gestión de la fuente
se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un
artículo de alta tecnología, hecho a medida o especializado para el cual
existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar
proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar
relaciones aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la
disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio;
suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este
enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones
del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa
persiga la integración hacia atrás, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con
diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de
gestión de materiales. El propósito de la gestión
de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a través de
la integración de todas las actividades de adquisición, movimiento y almacenaje
de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son
sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de producción, un
énfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la
ventaja competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la
mejora del servicio al cliente.
Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario
es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos
proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella
en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y
ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva
tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta
información a la gente apropiada en la organización.
Además, las buenas relaciones incluyen
aquellas en las que el comprador está comprometido a mantener informado al
proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción.
La función de compras y los proveedores
deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres
etapas:
1.
evaluación del proveedor:
implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que
se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de
criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las
necesidades de la organización. La selección de proveedores competentes es
crítica, ya que de lo contrario todos los demás esfuerzos de compra se
desperdician.
2.
Desarrollo del proveedor:
Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación de los
requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las
entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del
proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda
en ingeniería y producción, y los formatos para la transferencia electrónica de
información. Las políticas de compras pueden incluir aspectos como el
porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios
minoritarios.
3.
Negociaciones:
Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos:
a.
Modelo del precio basado en el costo: requiere
que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en
el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una cláusula
de aumento para acomodar los cambios en los precios.
b.
Modelo de precio basado en el mercado:
el precio está basado en un precio o índice publicado.
c.
Licitación competitiva:
Es apropiada en los casos en que los proveedores no están dispuestos a discutir
los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de
compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de
cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones
de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede
determinar el costo de forma efectiva. Pero también puede hacer difícil la
comunicación y eficacia.
d.
Combinar dos o más técnicas:
proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de
costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias
primas, o acordar que el proveedor deberá permanecer competitivo.
Técnicas de compras:
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos
artículos del proveedor. No es una autorización para enviar algo. El suministro
sólo se hace a partir de la recepción de un documento acordado, que puede ser
una petición de suministro o un lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas
hay, generalmente, un único proveedor de todas las unidades de un producto
concreto.
Pedidos electrónicos y transferencia de fondos:
las órdenes electrónicas y las transferencias de fondos reducen las
transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden reducir el
papeleo, sino que también acelera el plazo de adquisición.
El intercambio electrónico de datos
(EDI) es un formato estándar de transferencia de datos para la comunicación
informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un
pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, número de partes,
número del pedido de compra, dirección) están dispuestos en el formato estándar
EDI.
Compra sin inventario: el proveedor
mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignación
son una opción relacionada.
Estandarización: el departamento de compras debe hacer
importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarización.
COMPRAS JUSTO A TIEMPO.
En el flujo tradicional del material a
través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las
compras justo a tiempo (JIT) reducen
el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada,
también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.
Características de las compras JIT:
Proveedores
|
Pocos proveedores.
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Proveedores cercanos o grupos de
proveedores remotos.
|
Repetir negocio con los mismos
proveedores.
|
Uso activo del análisis para permitir
que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios.
|
La licitación competitiva limitada,
en su mayoría, a nuevas compras.
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El comprador se resiste a la
integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del
proveedor.
|
Los proveedores son animados a
extender las compras JIT a sus proveedores.
|
Cantidades
|
Tasa de producción constante (un
prerrequisito deseable).
|
Entregas frecuentes en lotes
pequeños.
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Acuerdos contractuales a largo plazo.
|
Papeleo mínimo para lanzar los
pedidos.
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Las cantidades entregadas varían de
una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato.
|
Poco o ningún permiso de rebasar o
disminuir las cantidades recibidas.
|
Proveedores motivados para empaquetar
en cantidades exactas.
|
Proveedores motivados para reducir
sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)
|
Calidad
|
Mínimas especificaciones del producto
impuestas al proveedor.
|
Ayudar a los proveedores a cumplir
los requerimientos de calidad.
|
Relaciones estrechas entre el
personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor.
|
Proveedores motivados a utilizar
diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por
muestreo.
|
Envíos
|
Programación de la carga de entrada.
|
Asegurar el control mediante la
utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y
almacenamiento.
|
Objetivo de las compras justo a tiempo:
1.
Eliminación
de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción
y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a
tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo
de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo
formal, inspección y procedimientos de pruebas.
2.
Eliminación
del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de
materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se
entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo
es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La
reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros
aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a
esconder los problemas.
3.
Eliminación
del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos
consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los
proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido
de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la
"tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma
de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo
un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario.
Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su
almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a
un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.
4. Mejora de la calidad y la fiabilidad.
Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en
los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los
proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza
mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades
exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.
PREOCUPACIONES DEL PROVEEDOR.
1.
Deseo
de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a
contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores
es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.
2.
Programación
pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en
la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado
y coordinado.
3. Cambios de ingeniería.
El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros
proveedores JIT de estos cambios.
4.
Aseguramiento
de la calidad. La producción "cero
defectos" no se considera realista por muchos proveedores.
5. Tamaños de lote pequeños.
Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de
lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de
transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
6.
Proximidad.
Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.
Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.
Cuando un comprador entiende la
estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras
más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las
variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos
aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de
nuestras compras en el proveedor.
Alcanzando estándares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que
una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado
en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la
mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de
organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores
garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a
los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se
espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.
BIBLIOGRAFÍA: HEIZER Y RENDER, DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN -
DECISIONES TÁCTICAS, ED. PRENTICE HALL
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