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La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
Fue Alex F. Osborn quien en 1939 comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas. Más adelante, sistematizó su método creativo de resolución de problemas (Osborn, 1953[1]).
Osborn había observado cómo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas eran declinadas antes de haber sido sometidas a una mínima evaluación. Estas ideas eran originales, se apartaban de lo común y provocaban un rechazo automático.
Osborn propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.
Ventajas
- Estimula la creatividad, ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
- Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Esta ausencia de crítica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
- Permite la implicación de todos los miembros del grupo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.
- Hace posible que los miembros de un equipo se mantengan centrados en el objetivo.
Utilidades
- Identificar las potenciales causas o soluciones de un problema.
- Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
- Centrar, en un grupo de trabajo, la discusión enfocándola a los aspectos relevantes de un problema.
Un aspecto central es la separación de las fases de generación de ideas y de evaluación de estas. De este modo pretendió que las ideas originales no fueran rechazadas inmediatamente.
Otro factor clave que consideró Osborn es que estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel de productividad por el poder de asociación, ya que cuando uno de los miembros del grupo emite una idea, de forma casi inmediata estimula su propia imaginación hacia la aparición de otra. Al mismo tiempo sus ideas instigan el poder de asociación de los demás miembros del grupo, en un proceso de “contagio”.
Asimismo formuló cuatro principios primordiales en el desarrollo de una tormenta de ideas:
Durante la sesión de brainstorming no se permite ningún comentario crítico o gesto que muestre burla o escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.
Debe ser estimulada constituyendo éste un componente básico del La idea más arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.
A mayor número de ideas, más alta es la probabilidad de que surjan ideas útiles. Por lo tanto, en la aplicación de la tormenta de ideas es esencial la producción de un elevado número de ellas.
Además de aportar sus propias ideas, los miembros del grupo han de sugerir cómo mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras mejores. Es más fácil perfeccionar una idea que producir una nueva.
La producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica.
El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad de las mismas, entendiendo por ideas de calidad aquellas que son únicas (estadísticamente raras, originales…) y valiosas (útiles, factibles y con posibilidad de implementación). Diversos análisis (Diehl y Strooble, 1987[2]) así lo demuestran. Por tanto, estimular la producción de un alto número de ideas es un factor clave, sin que ello suponga pérdida de calidad.
Sobre la cantidad de ideas a producir en una sesión de brainstorming es conveniente determinar metas específicas en cuanto a su número. El establecimiento de metas tiene un efecto conocido por la Psicología e influye en los individuos que deben alcanzar alguna realización, facilitando las tareas a desarrollar en una sesión de tormenta de ideas.
No obstante, se ha encontrado (Isaksen, y Gaulin, 2005[3]) que, cuando se establecen objetivos específicos sobre la cantidad de ideas en una sesión de brainstorming, se tiende a alcanzarlo, pero no a rebasarlo. Por tanto es aconsejable que los objetivos de producción de ideas sean exigentes.
Otra consideración de interés se refiere al hecho de que, en la generación inicial de ideas, el trabajo individual es más productivo que el trabajo en grupo.
Si bien Osborn se basa en el efecto de reacción en cadena (consistente en que la idea expresada por un miembro del grupo estimulará ideas novedosas en los demás, lo que le inducirá a su vez otras ideas), la revisión de estudios hecha por Diehl y Stroebe indica que la producción inicial de ideas, materializada de forma individual, es superior a cuando ésta se realiza en grupo.
Esta superioridad es mucho mayor cuando se trabaja sobre problemas complejos que requieren de soluciones creativas.
Sin embargo, si bien el trabajo individual es superior al grupal en la fase primera de generación de ideas, el grupo es mucho más eficaz cuando se trata de combinar y refinar las ideas expuestas.
Según lo anterior, es recomendable una generación de ideas individual y una discusión posterior en grupo para mejorar las ideas, combinarlas e incluso construir otras nuevas para, finalmente, ser evaluadas individualmente. Esta secuencia es precisamente la empleada en la técnica de grupo nominal, así como en el diagrama de afinidad.
Otros dos puntos de interés se refieren a la necesidad de contar con un facilitador en la sesión de brainstorming y a las instrucciones específicas proporcionadas al grupo.
Está ampliamente demostrado que los grupos que cuentan con un facilitador tiene rendimientos superiores a los grupos que no disponen de esta figura. Por otra parte, el facilitador debe estar convenientemente entrenado para la conducción del grupo.
Por su parte, las instrucciones bien comunicadas son esenciales para el éxito en la tarea.
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, se ha de proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurar que el grupo las comprende. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior. Como resultado de la evaluación, la lista de ideas se reducirá hasta un número manejable. Entonces es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de multivotación.
[1] Osborn, A: Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. New York: Charles Scribner’s Sons, 1953. ISBN 978-0-023895-20-3.
[2] Diehl, M; Stroebe, W: “Productivity loss in Brainstorming groups: Toward the solution of a riddle”. Journal of Personality and Social Psychology. 1987, Nº 53, pp. 497–509.
[3] Isaksen, S. G; Gaulin, J. P: “A Reexamination of Brainstorming Research: Implications for Research and Practice”. Gifted Child Quarterly. 2005, vol 49-4, pp. 315-329.
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