¿Negociar por principios o por posiciones?

Negociar por posiciones

En la negociación por posiciones cada parte toma una posición al inicio de la negociación, discute para mantener esa posición y hace concesiones secundarias, únicamente para conseguir su posición.

No se recomienda negociar por posiciones porque:

• Los egos se identifican con las posiciones (orgullo y reputación en juego)
• El proceso es lento y complejo y es más propio de las estrategias de ocultación y engaño. Las posiciones se vuelven más rígidas
• Pone en peligro las relaciones personales de los negociadores (cuando una persona se doblega, surgen resentimientos).
• Ser agradable no es la solución (el negociador que “ante todo” quiere evitar la confrontación será dominado por el negociador duro).

Negociar por principios

Es el método de negociación Harvard y se basa en cuatro principios:

• Personas: hay que separar el problema de las personas. Hay que ser duro con el problema, pero suave con las personas
• Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
• Opciones: Antes de decidir, generar variedad de alternativas. Aplicar el Brainstorming con tu contrincante.
• Criterio: Que los resultados se basen en parámetros objetivos. Información real y objetiva del mercado o de terceros.

Personas (separar el problema de las personas)

Parte de la idea de que los negociadores, ante todo, somos personas, por lo que tenemos emociones. Las emociones influyen en nuestra percepción de las situaciones. Es importante conocer nuestras emociones y las del resto de negociadores. Las emociones pueden dificultar la comunicación y por lo tanto el resultado de la negociación.

El negociador tiene dos tipos de intereses:

• Sustanciales: es por lo que se negocia
• De relación:

• una buena relación facilita negociaciones futuras
• la relación personal tiende a confundirse con el problema
• los egos tienden a intervenir en posiciones sustanciales

Estrategias de ayuda

• “ponerse en sus zapatos”: entender su punto de vista no significa estar de acuerdo con él. Vigilar la percepción selectiva.
• No deducir sus intenciones a partir de nuestros temores. Suposiciones basadas en nuestros miedos.
• Pedir su opinión: el acuerdo es mucho más factible y efectivo si participan en el proceso. Se sentirán copartícipes de las ideas de cambio. Presentarle las propuestas como herramienta a prueba, no como algo cerrado.
• Explicitar nuestras emociones y reconocerlas como legítimas, permitirá conocer mejor a la otra parte y ayuda a establecer una dinámica más fluida. Dinámica proactiva en lugar de reactiva
• Permitir que la otra parte deje escapar la tensión. Reducir los niveles de hostilidad ayuda en la negociación. No hay que reaccionar emocionalmente ante explosiones emocionales del otro.
• Escuchar activamente
• Hablar para ser entendido. Adaptarse al interlocutor que ha entendido las propuestas. Si es necesario, resumirlas de nuevo.
• Enfrentarse al problema, no a la gente. La negociación es una tarea a realizar conjuntamente con la otra parte.

Intereses: centrarse en los intereses, no en las posiciones

Conciliar intereses, no posiciones (los intereses son los que definen el problema)

¿Cómo identificar intereses?

• Preguntar ¿por qué? y ¿por qué no?. ¿Cuál es su preocupación o interés básico?
• Reconocer los intereses de ellos como parte del problema. ¿Cuáles son sus alternativas? ¿cuáles son los intereses en conflicto?
• Presentar detalladamente nuestros intereses. Una explicación detallada los hace creíbles y aumenta su impacto.

Estrategias de ayuda

• Exponer el problema antes que la propuesta. Si exponemos la propuesta antes que el problema, no escuchará las razones, porqué estará preocupado preparando su contrapropuesta.
• Mirar hacia delante, no hacia atrás. Centrar el esfuerzo en la propuesta de futuro no en obligarle a justificar el pasado.
• Duro con el problema y suave con la gente. Centrarse en la sustancia de la negociación y ser positivo con la persona.

Opciones. Generar alternativas de beneficio mutuo

En el diagnóstico de la situación de negociación y en la generación de opciones se suelen cometer los siguientes errores:

• Juicio prematuro
• Buscamos una única causa explicativa y también seleccionamos una única opción.
• Pensar que tenemos que repartir un “pastel” de tamaño fijo
• Pensar que “solucionar el problema de ellos es de ellos”

Estrategias de ayuda

• Separar el proceso de creación de opciones del proceso de selección: con ello aumentamos la creatividad, por no filtrar posibilidades y evitamos elegir opciones menos adecuadas.
• Buscar opciones que aporten beneficios mutuos: es necesario identificar intereses compartidos. Preguntar por sus preferencias y propuestas.
• Preparar adecuadamente las propuestas antes de presentarlas: argumentario y revisión de problemas potenciales.

Criterios: deben ser objetivos

Estrategias de ayuda

• Buscar un acuerdo sobre los principios. La negociación tiene una fase de búsqueda conjunta de criterios objetivos
• Buscar parámetros justos: buscar criterios objetivos contrastados. Ejemplo: argumentar las propuestas en base a estudios de organización
• Buscar procedimientos justos. Ejemplo: implementación actual de las propuestas como procedimiento “a prueba” para conocer objeciones y mejoras.